10/06/2021
ARI, MPI, RGI: indicadores para el Benchmarking en Revenue Management
Market Share
La evaluación comparativa de la cuota de mercado o Market Share, es sin duda una de las métricas más importantes que utilizan los Revenue Managers y Directores de Hoteles.
La evaluación del Market Share permite calcular nuestra propia cuota dentro del mercado en función de importantes indicadores como son la tarifa promedio, la ocupación y los ingresos. Con ello tenemos una descripción general y objetiva de nuestra estrategia de ventas comprobando si los ingresos por habitación generados están en concordancia con los competidores o Compset, que generalmente constan de 5 o 6 hoteles cuidadosamente seleccionados.
Indicadores clave
La industria hotelera compara principalmente los siguientes factores: tarifa promedio por habitación (neta) o ADR , % de Ocupación del Hotel y los Ingresos por habitación disponible RevPAR de acuerdo a las siguientes fórmulas:
Estos indicadores propios del hotel se pueden relacionar el Compset dando lugar a tres KPI (Key Performance Indicador) llamados:
- Índice de tarifa promedio (ARI)
- Índice de penetración de mercado (MPI)
- Índice de generación de ingresos (RGI)
Un índice ADR de 100 significa que tenemos una parte justa en el desempeño de ADR frente al compset, pero que, dependiendo de los objetivos comerciales del hotel, normalmente apuntamos a nivel de llenado a tener un ARI superior a 1, es decir, liderazgo en demanda materializada en ocupaciones.
Si tenemos un MPI de 100, esto significa que nuestra cuota de mercado real es exactamente la misma que la cuota de mercado justa. Si tenemos un MPI de más de 100, significa que hemos robado algunas de las reservas a alguno de nuestros competidores, por otro lado, si el MPI está por debajo de 100, deducimos que algunos competidores nos han robado algunas habitaciones.
Todo finalmente radica en analizar el RGI que contempla ambas variables (ADR y Ocupación) por lo que nos interesa que éste sea superior a 100 indicando que nuestro hotel tiene más éxito que el promedio de la competencia y recibe una mayor participación en el mercado. Si nuestro RGI es superior a 100, entonces en general está generando más ingresos que sus competidores, pero si estamos por debajo de 100, entonces estamos persiguiendo a nuestros competidores.
¿Cuál es un buen MPI, ARI o RGI?
Para ello consideraré un ejemplo del Hotel “Blue” que el mes de Enero del resiente año, alcanzó un RevPar de 180 eur versus el compset que alcanzó un RevPar de 175 eur.
Un RGI de 102 significa que el hotel superó a la competencia con un RevPar más alto, lo que resulta en un RGI superior a 100. Si el Blue hotel hubiera tenido un RevPar más bajo que su compset, el índice habría resultado en un número por debajo de 100.
Naturalmente, muchos hoteles se enfocan en alcanzar números de índice por encima de 100, ya que esto muestra que han alcanzado una ocupación, ADR o RevPar más alta en comparación con su competencia. Si bien, en términos generales este es un buen objetivo, pero para muchos hoteles, este indicador debe considerarse bajo supuestos al comparar similares RevPar y por ende asumir que el hotel y su compset son 100% comparables, concepto utópico ya que es casi imposible encontrar competidores perfectos donde todos estén en el mismo nivel de calidad de producto y servicio.
Siempre cuando definimos el conjunto de compset, identificamos los hoteles de referencia considerando factores como la ubicación, el tamaño y tipo del hotel, la clasificación por estrellas, el nivel de servicio, el tipo de huéspedes, el tamaño de las instalaciones para reuniones, etc., pero en realidad llegar a un nivel de similitud perfecta es muy difícil. En realidad, asumimos que si nuestro hotel ofrece el mejor producto del mercado debería alcanzar un RevPar superior al entorno. O bien, podríamos tener que nuestro hotel es el único de 3 estrellas en un mercado con competidores de 5 estrellas, por lo que sería normal que nuestro RevPar sea más bajo que el compset.
Este mismo efecto del nivel óptimo comparable para RGI ocurriría con MPI o ARI, por lo que debe considerarse muy bien el compset.
Un buen MPI, ARI o RGI es aquel que definido como objetivo inicial (pronóstico) es superado en un cierto porcentaje (5% o 10%) durante un período de tiempo de medición y gestión de los equipos de Revenue. Ahora bien, debemos tener el objetivo claro que un crecimiento porcentual negativo del 5% en un mes llegando a un índice de 114 (RGI, ARI o MPI inicial de 120), esto sigue siendo un muy buen trabajo.
Es aconsejable definir diferentes objetivos de índice por temporada y día de la semana.
Benchmarking
Como hemos adelantado, el benchmarking es el proceso de comparar nuestro desempeño con el de la competencia sobre un contexto respecto lo que significa el éxito y el fracaso en circunstancias especiales y del entorno. Es una oportunidad única para medir la eficacia y precisión de nuestra propia estrategia comercial.
Permite un análisis de los impactos de la estrategia de precios y segmentación en su RevPAR en comparación con los hoteles competidores. Esta evaluación comparativa muestra si nuestro RevPAR está creciendo más rápido o más lento que el promedio de compset. Además, permite un análisis detallado a través de qué palanca se ha aumentado el RevPAR ya que compara la ocupación y el ADR con el compset.
En días de alta ocupación, deberíamos aumentar el ADR mucho más que el compset sin perder volumen al mismo tiempo. Esto significaría un claro impulso para el crecimiento del RevPAR superando al mercado que lo rodea.
El benchmarking pone de manifiesto cinco acciones fundamentales dentro del Revenue Management:
- Revisión de su estrategia
La comparación con la competencia es una oportunidad única para comprobar el éxito de nuestra propia estrategia. Esto permite calcular claramente el impacto de la estrategia en precios y/o segmentación del RevPAR en comparación con los competidores.
- Conocimiento sobre el desarrollo del mercado
Hemos apreciado que en períodos de alta volatilidad y sin precedentes son muchos factores del mercado que pueden cambiar. La pandemia, las crisis económicas, los cambios en el calendario de ferias y la demanda fluctuante en el negocio corporativo o MICE, tienen un gran impacto. Por otro lado, estos factores también pueden tener un efecto muy positivo y ayudar al hotel a superar los objetivos presupuestarios establecidos.
Una comparación interna de los KPI con otros períodos y años no es suficiente para evaluar si el hotel está funcionando bien o no. Es importante comparar los KPI con un conjunto definido de competidores mediante el examen proactivo de indicadores como ARI, MPI o RGI. Esta es la única forma de que los Revenue Manager y Hoteleros reconozcan en qué fase se encuentra el mercado y puedan estimar con precisión su propio crecimiento y ajustar la estrategia si es necesario.
- División del año en períodos de demanda
El acceso a las cifras diarias de RevPAR y los datos del mercado de la competencia permite una fácil clasificación del año en diferentes períodos de demanda, y con ello se pueden crear estrategias a medida para cualquiera de ellos. Los Revenue Manager deben comparar sus propios períodos de demanda con los del mercado y detectar en qué períodos todavía hay más potencial de ingresos disponible y en qué períodos ya tienen más éxito que la media de la compset.
- Hipótesis de la estrategia de los competidores.
Conociendo los indicadores de los competidores con herramienta de benchmarking permiten sacar conclusiones sobre la estrategia de los competidores especialmente en los días de alta demanda como eventos, ferias y fechas peak, bajando a niveles de día de la semana, y detectando si los competidores apuntan a la mayor ocupación posible o intentan optimizar la tarifa media en determinados días o periodos.
- Big Data. Descubra y explote activamente el potencial para el futuro
El uso masivo de datos de benchmarking, a nivel de entorno y mucho más allá del compset, se ha convertido en una herramienta indispensable en el Revenue management moderno. Solo sobre esta base se puede derivar todo el potencial del rendimiento del hotel por día de la semana y por lo tanto adaptar la estrategia en consecuencia.
Un análisis basado únicamente en datos históricos e internos no ofrecerá los mismos logros, por lo tanto, recomendamos a todos los hoteleros y Revenue Manager que exijan a sus herramientas de entorno (RMS, Channel, Rate Shopper, herramientas de Benchmarking) que les entreguen informes de participación del mercado desglosado en datos diarios, pues es la única forma de establecer los RevPAR diariamente en relación con sus competidores y reconocer el impacto de nuestras propias decisiones estratégicas y el éxito del hotel.
Conclusiones
Podemos averiguar mucho acerca de un hotel simplemente analizando su ARI, MPI y RGI. Por ejemplo, para una propiedad se puede ver que son altos en ocupación y bajos en tarifas, en comparación con su compset, por lo que podríamos intuir que tienen un bajo rendimiento de ingresos. Sin más información, sospechamos que el hotel probablemente debería aumentar tarifas o bien cambiar el enfoque del segmento a uno de negocios con mayor revenue.
Pero mirar hacia atrás en el rendimiento, no es lo aconsejable para un Revenue Manager, sino que analizar y predecir el futuro es aún más importante y para ello hace falta recopilación de mucho dato que aporte valor y una mayor/mejor toma de decisión.
¿Y tú, en qué nivel de conocimiento real de tu compset estás? ¿Le conoces diariamente “sus pasos”?
¿Cuál es tu ARI, MPI y RGI objetivo para el próximo semestre? ¿Lo has analizado y decidido?, ¿tienes datos o no te fías de ellos?
Me gustaría saber tu punto de vista y seguir intercambiando opiniones.
Saludos y gracias por tu tiempo.
Carlos Avila Ormazabal – Revenue Manager
Tutor curso Experto Revenue Management, Big Data Analytics y Transformación Digital.
