07/12/2022

Ejemplos de Revenue Management en restaurantes

El Revenue Management, o también conocido como Yield Management consiste en desarrollar estrategias para vender el producto adecuado al cliente adecuado en el momento adecuado y al precio adecuado.

Aunque tuvo origen en la industria aérea, pasó después al sector de hotelería y restauración, como una disciplina para explotar con precisión la oferta de los establecimientos.

Revenue Management en restaurantes: Intensidad y rentabilidad

Al definir revenue management en general, en realidad estamos hablando de tres objetivos implícitos que están implícitos bajo esta denominación:

1.- Vender más en menos tiempo

2.- Hacerlo de manera sostenible a largo plazo

3.- Obtener la máxima rentabilidad

Por lo tanto, cuando hablamos de revenue management en el ámbito de la restauración, nos referimos a todas las estrategias de gestión y marketing enfocadas a la consecución de este triple objetivo.

A menudo, se plantean muchos enfoques que solo cumplen alguno de estos tres objetivos, pero no los tres. Este tipo de aproximaciones están abocadas al fracaso, evidentemente, y vamos a ver por qué.

En el caso de la publicidad engañosa, básicamente, puedes prometer a partir de campañas, ventajas en tus productos y servicios que luego no cumples, puedes obtener el primero y el tercero de los objetivos. Es decir, vender mucho en poco tiempo extrayendo una gran rentabilidad. Pero lo cierto es que a medio y largo plazo, serás penalizado por los clientes, ya que se sentirán decepcionados, lo compartirán en todos los foros y tu éxito será tan fugaz como una burbuja de jabón.

También es posible que establezcas estrategias que a largo plazo pueden resultar muy rentables, pero que quizá tarden en ser efectivas. Es el caso de los restaurantes que enfocan todos sus esfuerzos en que su producto sea de la máxima calidad, muy original y tan bien pensado que ofrece una gran relación calidad-precio y alto margen. Pero estos locales a menudo olvidan que, si los clientes no conocen el producto, que sin no hacen una buena campaña de marketing, si no son visibles, si el local no está bien ubicado, etc., pueden tardar tanto tiempo en tener éxito que tienen que cerrar antes de que esto ocurra.

En este caso vemos que se cumplen las condiciones dos y tres, pero no la primera: vender más en menos tiempo. Como ejemplo, tenemos a Ikea, cuyo producto no podemos decir que sea de gran calidad, pero su maquinaria de marketing es tan potente que todo el mundo lo conoce y se ha creado una percepción de marca tan positiva que, a pesar de existir numerosas opciones en el mercado con infinita mejor calidad-precio, se ha convertido en la primera opción para millones de clientes en todo el mundo.

No se trata de vender mucho 

Aún tenemos otra tipología de negocios de restauración que fracasan: los que mueren de éxito. Venden mucho, un producto muy atractivo, un gran servicio, doblan mesas, siempre están llenos... pero no son rentables. ¿Cómo es posible? (se preguntarán muchos). Pues lo es: si no se realiza un estudio adecuado de los precios, de los ingresos y los costes, si la plantilla está sobredimensionada, si no hay una gestión adecuada de la materia prima, si los empleados no realizan el cobro de manera adecuada, si se sirven platos o bebidas que no se facturan, si el personal sustrae efectivo, si el proceso de compra de alimentos y bebidas no se realiza con seguridad o no se realiza el inventario adecuadamente, venderemos mucho para cerrar pronto.

Como hemos visto, son innumerables los factores por los que un negocio de restauración puede no ser rentable a pesar de que sus ventas sean elevadas, puesto que estamos hablando de un sector muy complejo, altamente dependiente del factor humano y, por lo tanto, muy vulnerable al error.

Tres factores para mejorar el Revenue Management en un restaurante

Teniendo en cuenta, por lo tanto, estos tres aspectos insoslayables en el objetivo de mejorar en Revenue Management en un restaurante, desgranemos varias estrategias clave en cada uno de ellos.

1.- Vender más en menos tiempo

Cuanto menos tarden en conocernos y más atractiva sea nuestra propuesta, mucho mejor. De esto se encargan las estrategias de marketing.

Un requisito imprescindible para poder comercializar de manera óptima nuestro restaurante es tener claro cuál es nuestro target, nuestro cliente objetivo. Qué rango de edad, nivel socioeconómico, gustos, qué otras cosas les gustan además de nuestro restaurante, qué horarios, épocas del año y días de la semana prefieren, qué música les gusta, si son más clásicos, innovadores, etc., en definitiva, los aspectos que definirán el perfil de nuestro cliente.

Un aspecto importante que hay que tener en cuenta aquí, es que nuestro cliente objetivo puede no ser solo uno, sino variar en función de la hora del día u otros factores temporales. Por ejemplo, un cliente para el almuerzo, otro para la cena, otro para el fin de semana, otro para el verano, otro para navidad, etc. Cuanto más sepamos de qué cliente es el que nos elige preferentemente, mejor podremos adecuar a él nuestra oferta, nuestros mensajes, el estilo de comunicación o los canales de distribución que elijamos para llegar a ellos.

Pero no solo las estrategias de marketing nos ayudan a obtener más clientes en menos tiempo, sino también nuestra gestión del restaurante, que ayudará, y mucho, en este aspecto.

Uno de los elementos principales en este sentido es conocer cuánto tiempo emplean de media nuestros clientes en disfrutar de una comida o una cena. Conocer este dato resulta imprescindible para la gestión de las reservas y de las listas de espera. Hay muchos restaurantes que tienen varios turnos para cada servicio e incluso advierten de que hay un tiempo máximo de permanencia en la mesa. Puede ser que se pueda reservar para cenar a las nueve de la noche, con la condición de que la mesa ha de quedar libre a las diez o diez y media para el siguiente turno de reserva.

Si sabemos que el tiempo de permanencia de una mesa de dos personas en el local es de una hora y cinco minutos, cuando el restaurante esté lleno y asignemos tiempos de espera, podremos contar con un dato fiable para dar ‘horquillas de espera’ a los clientes. El tiempo que ofrezcamos se adaptará a la realidad y no frustrará sus expectativas. A menudo, con el objeto de no perder clientes, en muchos locales se dan plazos irreales para obtener la mesa con el consiguiente enfado por sentirse engañados, y que a menudo, cuando se dan cuenta, esperan porque ya se les ha hecho tarde para cualquier otra opción alternativa en otro restaurante cercano.

Ni que decir tiene que, si el restaurante está diseñado con una zona específica, una barra de bar o similar, para que los clientes puedan esperar su mesa tomando una bebida o un aperitivo confortablemente, nuestra capacidad de obtener más ingresos por unidad de tiempo aumenta de manera considerable.

Un tercer aspecto también clave para optimizar este flujo de ingresos es la tecnología y los procesos. Hablamos de tecnología en el sentido de utilizar sistemas electrónicos e inalámbricos para la gestión de reservas, tomar nota en las mesas, conectar los dispositivos entre sí y a la hora también de cobrar a los clientes.

Los portales de reservas trabajan por nosotros para proveer clientes: reservas a través de nuestra propia página web, conectada a redes sociales, a portales de búsqueda o a otras webs generalistas, o bien portales de reservas especializados como el tenedor, The Fork u Open Table, sustituyen o complementan al tradicional sistema de llamadas para reservar, e incluso minimizan los errores por falta de datos que podamos cometer en la introducción analógica de los mismos.

Cada vez es más frecuente que en un restaurante los camareros, mâitres y en general, el personal que toma nota lo haga provisto de un dispositivo electrónico que traslada esos datos tanto a un sistema central que almacenará los mismos para emitir una factura o ticket al final del servicio, así como para enviar a la cocina y al servicio de bebidas interno las comandas en tiempo real.

Esto agiliza enormemente el proceso de gestión de la información, reduciendo el tiempo de elaboración de los platos, de servicio de las bebidas, aumentando el número de clientes que puede ser atendidos por cada camarero, minimizando los errores de transcripción de los datos, que se efectúa en tiempo real y sin necesidad de introducir más que una vez los mismos, y por tanto siendo una ventaja competitiva difícil de igualar en este sentido. Estos sistemas inalámbricos conectados al ordenador principal también permiten una mayor agilidad en el cobro, tanto para los pagos con tarjeta como con efectivo o tickets, convirtiendo al camarero o al empleado encargado del mismo en una caja móvil que reduce los tiempos de espera y los errores considerablemente.

No podemos dejar de mencionar el formato QR de las cartas que tanto se ha popularizado durante la pandemia. Con el objetivo inicial de evitar los contagios a través del soporte físico de las cartas, lo cierto es que ha permitido que los clientes puedan consultar de manera muy rápida y ágil la oferta de cualquier establecimiento sin necesidad de esperar a una persona que les atienda.

En este sentido también hay que decir que otros sistemas que ayudan a esta agilidad y por tanto a un mayor volumen de ingresos por reducción de las esperas, es el pago a través de Apps y portales específicos, sistemas por los quereve el cliente puede abonar su cuenta sin necesidad de intermediación del personal.

Es obvio que tan importante es vender más en menos tiempo como vender más en el mismo tiempo. Para ello vamos a poner un ejemplo de un restaurante japonés ubicado en un conocido hotel de cinco estrellas del centro financiero de Madrid. Este restaurante comenzó abriendo a las nueve de la noche, y cerrando a las diez y media. Lo curioso es que se rechazaban numerosas reservas que preguntaban a qué hora abría el restaurante y desestimando la opción puesto que, para una buena parte de la clientela potencial, las nueve de la noche era una hora muy tardía para la cena. Un cambio de dirección en el restaurante supuso que la hora de apertura de este se adelantara a las siete y media. Al inicio no había más que una o dos mesas a esa hora, durante los primeros dos meses y medio. Pero a medida que se fue conociendo el nuevo horario, la franja de 19:30 a 21:00 se convirtió en la más frecuentada, llegándose a duplicar la facturación del outlet, que, dicho sea de paso, solo abría por la noche. Por lo tanto, el manejo de los horarios también puede ser un factor clave en el revenue management de un restaurante, como es obvio, sobre todo si, como decíamos al inicio, conocemos bien el perfil de nuestros clientes.

Por último, el arte de asignar las mesas es clave en el aumento de los ingresos. Es muy frecuente que los restaurantes no tengan una ubicación fija de las mesas, por muy gastronómico que sea. Es decir, que se pueden configurar distintas mesas en función de los comensales que vayamos a tener en el servicio. Se podrán montar mesas de ocho, de diez, de cuatro o de dos personas, pero la manera en la que lo hagamos va a determinar nuestro aforo y la flexibilidad del manejo de la sala.

Si ubicamos una mesa de dos personas en el medio de una serie de mesas que están situadas consecutivamente, si de pronto entra una mesa de doce personas o diez o las que sean, una mesa numerosa, al estar la mesa de dos en el medio no nos permitirá juntarlas y por lo tanto no podremos ofrecérsela en ese momento y es probable que perdamos una facturación importante.

Queda claro por tanto que la asignación de mesas es un verdadero juego de estrategia que deberá manejarlo alguien con experiencia y que piense más allá del capricho o de la simple preferencia de un cliente.

2.- Vender de manera sostenible a largo plazo.

Quizá no resulte obvio que determinadas estrategias se puedan catalogar como estrategias de Revenue Management, pero lo cierto es que todas las que están encaminadas a mejorar la calidad del servicio y maximizar la satisfacción del cliente, lo son. Habrá que hacer la salvedad de que lo son siempre y cuando no supongan un gasto excesivo, es decir, que respeten el equilibrio de la rentabilidad y el volumen.

¿Qué significa respetar el equilibrio de la rentabilidad y el volumen? Sencillamente, que todas estas estrategias de calidad tengan una potencia suficiente para fidelizar y conseguir nuevos clientes que compense el aumento del gasto para obtenerlas. Estas estrategias están muy relacionadas con conocer al cliente, a nuestro target, sus gustos y preferencias, sus características.

Si sabemos que apreciarán una bonita vajilla, una cubertería original y en general, cualquier aspecto distintivo de diseño respecto a la competencia, debemos considerar una inversión así para fidelizar a nuestros usuarios. Pero es que son muchas cuestiones las que caen bajo este paraguas: ofrecer música en vivo, contratar animadores, magos, bailarines, etc., invertir en influencers que compartan sus experiencias en nuestros locales en redes sociales, aumentar la calidad de los productos que ofrecemos, ampliar la oferta, elaborar menús especiales con precios atractivos, promociones en bebidas, introducir atracciones audiovisuales y tecnológicas en los locales, entre otras.

En otros casos, la dirección del establecimiento puede optar por fórmulas de ahorro vía reducir la calidad de las materias primas, carnes de categoría inferior, pescados congelados, frutas y verduras de clase inferior, lo cual puede reducir los gastos en un principio, pero, en muchas ocasiones, la calidad del producto baja y acaba pasando factura, puesto que el cliente detecta que la relación calidad-precio baja y la fidelidad se resquebraja.

A veces los propietarios o la dirección del restaurante pierde fuelle después de un gran esfuerzo inicial o sostenido durante largo tiempo, o las nuevas generaciones no saben dar un rumbo correcto al negocio, y esto se resiente por falta de supervisión, de nuevas ideas, innovación a todos los niveles, atención a la competencia y al mercado, lo cual redunda en un ‘desenganche’ progresivo del público, siempre atento a ver ‘quién da más’, siempre sensible a gastarse su dinero en quien marque realmente la diferencia.

3.- Obtener la máxima rentabilidad

Está claro que con solo aumentar los ingresos un negocio no funciona, y en la restauración esto no es distinto, es más, resulta incluso más importante. Y eso es porque las partidas de gasto son variadas y muy sensibles a la atención que se les ponga.

El desembolso principal, por supuesto, como en casi todos los negocios del sector servicios, es el personal. Ajustar muy bien la plantilla, encontrar el mix ideal, equilibrado entre personal fijo, de temporada y personal extra, va a ser fundamental para no lastrar las cifras, sobre todo en las épocas en las que la facturación baja.

También en materias primas el cuidado ha de ser máximo, decidiendo muy bien qué platos se van a incluir en la carta y por qué, y analizando a posteriori, mediante la conocida técnica del menú engineering, la popularidad de cada elemento de la oferta, su rentabilidad y extrayendo conclusiones acerca de si seguir vendiendo determinado plato o hay que hacer cambios en su composición o presentación, ofertas o incluso eliminarlo si resulta poco popular y poco o nada rentable.

Formar al personal en qué es oportuno vender, cuando y por qué, cómo hacerlo y de qué manera ser persuasivo, pero velar por el interés del cliente, es otro factor estratégico que, cada vez más, se fomenta desde las empresas de restauración, como demuestra la inversión creciente en formación y capacitación de los empleados del sector.

En este sentido, el hecho de que cada vez más propietarios, managers y empleados tengan nociones de finanzas, ayudan a entender conceptos tan importantes como el break even, es decir, el nivel de facturación a partir del cual un negocio comienza a ser rentable o, dicho con otras palabras, cuánto tenemos que vender como mínimo para cubrir todos los gastos. Otro concepto en esta misma línea es es flow through, o relación entre el volumen de facturación por unidad de tiempo y rentabilidad, que nos enseña, en términos muy prácticos, por qué es tan importante llenar el establecimiento, doblar o triplicar las mesas y ser muy eficientes en el servicio, ya que el incremento de rentabilidad que se produce cuando llegamos a niveles de ocupación del restaurante superiores a un 60% o 70%, es exponencial.

En conclusión, todas las acciones encaminadas a incrementar al máximo los ingresos por asiento disponible en el restaurante han de tener en cuenta no solo los meros ingresos, sino el factor tiempo, la sostenibilidad y la calidad del producto y el servicio. Todos ellos son factores susceptibles de optimizarse mediante una gestión adecuada y unas campañas de marketing y comercialización inteligentes y adecuadas al perfil de nuestros clientes, a las tendencias del mercado y la plaza donde nos ubiquemos.

En esto consiste, en definitiva, la ciencia y el arte del Revenue Management para restaurantes, un sector que poco a poco va aprendiendo a manejar esta potente herramienta que ha dado ya, históricamente, excelentes réditos en la hotelería o en el sector aéreo.

Jaime Trabuchelli

Tutor especialista en organización y gestión de F&B en CESAE Business & Tourism School