09/03/2021

¿Cuánto cuesta hacer un pequeño hotel?

1.- ¿Qué necesito para construir un hotel?

Embarcarse en la aventura del negocio hotelero no es para novatos. Si en cualquier negocio es necesaria la experiencia previa y contar con un asesoramiento profesional de quien ya se ha enfrentado con anterioridad a retos similares, en el caso de un hotel lo es aún más, ya que las características del negocio, de una gran complejidad, y el grado de competencia existente en una potencia turística de primer orden como es España –en cualquier plaza–.

Es evidente que lanzarse a la construcción y gestión de un hotel pequeño no es lo mismo que hacerlo a lo grande, levantando una edificación con cientos de habitaciones y toda la gama de servicios. Sin embargo, la naturaleza de los retos básicos a los que nos enfrentamos es muy similar, por mucho que las soluciones a implementar varíen considerablemente.

En esta pequeña guía vamos a desglosar de manera breve la planificación, los requisitos mínimos de negocio, técnicos y legales y la estructura de gastos e ingresos, así como el beneficio que podemos esperar de este hermoso y apasionante sector en el que España es referencia mundial en volumen y calidad.

 EL PLAN DE NEGOCIO

ANALIZAR MI MERCADO OBJETIVO

Ya hemos hablado más arriba de algún segmento –Generación Z– y la adecuación de la oferta al mismo, pero evidentemente hay muchos más factores que debemos de tener en cuenta para descubrir nuestro mercado objetivo. El mercado objetivo está compuesto por tus clientes objetivos, es decir, aquellos que están más interesados en adquirir tus productos y servicios.

El quid de la cuestión es ser capaz de extraer las características definitorias de tales clientes –por edad, sexo, país de origen, nivel económico, hábitos de consumo, otras características demográficas como estado civil o profesión, nivel de estudios, etc. Las variables son muchas, pero algunas son más representativas que otras y definen en mejor medida a las personas que van a ser más receptivas a tu oferta.

Todos estos criterios te ayudarán a segmentar el mercado y por tanto a ahorrarte costes siendo mucho más eficiente en tus campañas –mayor nivel de conversión–.

También te ayudará a elegir las redes sociales en las que promocionar tus productos, el estilo a la hora de interactuar con los clientes, sus servicios y productos preferidos, etc. Es cierto que, dependiendo de la época del año, el día de la semana o incluso en función de eventos concretos puntuales, tu cliente objetivo puede variar, con lo que debes estar abierto a un amplio abanico de posibilidades y enfocar tu oferta, tus campañas y tu presupuesto a esta variabilidad. Hay que estar siempre alerta, sin embargo, a encontrar nuevos nichos de mercado, nuevos perfiles que son clientes potenciales si somos capaces de encontrar qué podemos ofrecerles para atraer su interés, y así diversificar aún más nuestro mix.

ESTRATEGIA DE PRECIO

La estrategia de precio, evidentemente, se debe basar en la demanda. Pero, sin ninguna duda, la demanda depende de la oferta. Es decir, el precio que establecemos debe de estar en el rango en el que se sitúan nuestros competidores, ya que si nos situamos muy por encima probablemente no tengamos suficientes clientes y si lo hacemos muy por debajo perderemos demasiada rentabilidad.

Ofrecer un valor añadido diferencial con respecto a la competencia, en producto o servicios, en imagen de marca, en ventajas de cualquier índole con respecto a otros negocios que estén en nuestro rango, nos permitirá elevar el precio o conseguir un volumen mayor que nos lleve a mayores beneficios.

La estrategia óptima de precios es uno de los mayores retos que abordaremos como propietarios o responsables de la gestión de un hotel.

El departamento especializado es el Revenue Management, si bien esta función en hoteles pequeños la suele desempeñar el director general y/o la propiedad del hotel, al no tener estructura suficiente para tener un responsable específico. 

Antes de cualquier otra consideración debemos ser muy conscientes de que la estrategia de precios deberá ser dinámica si queremos que sea eso: una estrategia válida. Los tiempos de la temporada alta, media y baja ya pasaron a mejor vida, y la ingeniería de precios se ha convertido en algo mucho más complejo, variable y dinámico.

Sin embargo, hay varios elementos que enfocarán bastante el desafío de encontrar el precio justo: Histórico de Datos: será fundamental almacenar los datos que vayamos obteniendo de precios y ocupación, para poder tomar decisiones mejores en un futuro. Toda decisión de precios tiene en cuenta este aspecto como uno de los elementos de mayor peso.

Segmentación: no todo nuestro público objetivo está dispuesto a pagar lo mismo, con lo que debemos diferenciar tarifas en función de la tipología de cliente a la que vaya dirigida. Una tarifa de negocios, una negociada con una aerolínea para su personal –tripulaciones–, una tarifa de familia de fin de semana o la BAR o la MICE tienen comportamientos distintos. Además, debemos priorizar en función de la ocupación para cerrar o abrir segmentos a medida que se vaya llenando el hotel para conseguir una mayor rentabilidad.

Comportamiento del Pick Up: el famoso pick up es la valoración de la variación de las habitaciones reservadas en un hotel entre dos fechas concretas. Vulgarmente, es lo que se conoce en el gremio como ‘lo que va entrando’. El flujo puede ser positivo o negativo, naturalmente, y lo observaremos por canales para poder analizar con más precisión qué está ocurriendo, posibles causas y variaciones consecuentes en la estrategia o la táctica.

Valoración de los clientes: un seguimiento continuo de la valoración de las personas que han utilizado nuestros servicios nos puede indicar con bastante precisión el nivel de satisfacción de nuestros clientes y el grado de ajuste que estamos consiguiendo con los precios y las expectativas generadas. La competencia: el Set Competitivo. No por estar en último lugar es el aspecto menos importante. Por el contrario, ya avanzábamos anteriormente que esta referencia es clave para saber en qué rango nos debemos mover en cuanto a precio, y no sólo, puesto que también los servicios y el resto de la oferta conforman el pack completo. Elegir un conjunto de siete a diez hoteles similares al nuestro en cuanto a categoría, ubicación, tamaño y cliente objetivo es esencial. Podemos también elegir algún hotel como referencia aspiracional, que siendo de una categoría o rango superior en algún aspecto, nos ayude y estimule a superarnos.

ELECCIÓN DEL NOMBRE DEL HOTEL

El nombre elegido para tu hotel debe ser significativo, que permita reconocerlo entre otros de la competencia, no debe ser demasiado largo y no debes cambiarlo en la medida de lo posible. Si puedes permitírtelo, apóyate en profesionales del marketing, que te darán valiosas recomendaciones al respecto y te ayudarán a elegir en función de tus características y necesidades. Es decir, no te precipites porque el nombre de tu hotel es una decisión de marketing de calado. El nombre debe representar los valores del hotel, o al menos ser compatible con ellos, y aportar valor a la propiedad. Intenta apartarte de nombres tradicionales que puedan dar a entender que no vas a aportar nada nuevo en el sector o que sencillamente te has quedado atrás. El mundo hotelero ha cambiado mucho en los últimos años y más que va a cambiar, no puedes arriesgarte a parecer ‘viejuno’. Plantéate si vas a querer expandirte en un futuro –el nombre debe conspirar con esa aspiración– y hazte consciente de qué está pasando en el mercado

 OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA: elegir la entidad legar que quieres que adopte tu hotel, permisos y licencias y seguro hotelero

2.-Los costos de construir un hotel. Gastos de un hotel en funcionamiento

Según la consultora inmobiliaria Tinsa, Construir un hotel de 5 estrellas en España supone una inversión media de 262.000 euros por habitación, el doble que uno de 4 estrellas, con135.000 euros, y el triple que un alojamiento de 3 estrellas, cuyo promedio se sitúa en 89.000 euros.

Es decir, que, en el caso de un hotel pequeño, de unas 25 habitaciones, el coste de construcción oscilaría de unos 2.200.000 en el caso de un hotel de tres estrellas a los 6 millones y medio en uno de la máxima categoría. Un hotel de cuatro estrellas se situaría en un rango intermedio, en unos 3.300.000 €.

Si hablamos de un hotel más modesto, de entre una y dos estrellas, la consultora establece un precio medio de unos 75.000 € por habitación, no quedando lejos del coste de uno de tres, pues la inversión ascendería a 1.900.000 €. Obviamente estos precios oscilan bastante dependiendo de la plaza: comunidades como Madrid, Cataluña, Navarra o País Vasco serían las que requerirían una mayor inversión –obviamente, proporcional al retorno potencial–, mientras que Murcia o Extremadura estarían entre las más asequibles.

Hay otros muchos factores de variabilidad, no sólo la categoría o la zona donde se ubique la propiedad; que sea un hotel vacacional, urbano o rural serían factores determinantes, del mismo modo que el tamaño de los espacios comunes –hay hoteles con una apuesta decidida en el sector MICE cuya superficie de salones para eventos es muy superior a la media– o la categoría de la zona en la que se ubique dentro de una misma plaza: no es lo mismo abrir un hotel en el Barrio de Salamanca que en San Blas, si hablamos de Madrid, por poner sólo un ejemplo. Capítulo aparte son los gastos de funcionamiento del hotel que, a grandes rasgos, se dividen en tres categorías principales: fijos, variables y semivariables.

En el apartado de los fijos encontramos aquellos que no podemos eludir: gastos del personal fijo, hipoteca o alquiler –o amortización de la inversión en el caso de que sea en propiedad–, seguros o impuestos. Los semivariables son aquellos que siempre tendremos en alguna medida pero que serán superiores en el caso de una mayor ocupación o en función de factores climatológicos o coyunturales. Son los suministros, como la electricidad, el gas, el agua, etc. Por fin, los gastos variables son aquellos que varían de manera casi lineal con la ocupación, como los costes de limpieza de una habitación, los de materia prima de restauración, personal extra, etc.

Los gastos operativos de un hotel van a suponer alrededor de un 70% de los ingresos, si la gestión es correcta y siempre como término medio. Un factor clave en la rentabilidad de un hotel o de cualquier negocio que suponga una economía de escala radica en un adecuado flow through, o lo que es lo mismo, un control de los costes variables generados por el aumento de ocupación que permitan maximizar el beneficio a medida que vamos llegando al máximo de nuestra capacidad de producción, lo que en un hotel supone la plena ocupación en todas sus áreas de negocio, especialmente las habitaciones y las salas de convenciones.

3.- Ingresos y Beneficios de un Hotel

La principal fuente de beneficios de un hotel es la venta de habitaciones. También pueden constituir un volumen importante el alquiler de los salones, los banquetes y los ingresos por restauración. Nada despreciables son los ingresos en parking que generan algunos hoteles urbanos, en menor medida los vacacionales, así como los ingresos que proceden de Spa, tiendas o incluso los espacios cedidos a otros negocios como restaurantes gestionados por otras marcas, gimnasios, discotecas, tiendas o incluso galerías comerciales en el caso de hoteles grandes.

Otras categorías de menor monto son, normalmente, el alquiler de equipos audiovisuales, los ingresos por lavandería y tintorería, traslados, alquiler de equipos diversos, servicios personalizados, venta de merchandising, gestión de entradas a espectáculos, comisiones diversas, ingresos por rodajes cinematográficos o publicitarios, que pueden engrosar esta sección en una u otra medida.

No es extraño que muchos de estos servicios puedan convertirse en moneda de cambio y llegar a acuerdos B2B, por los cuales la celebración de un evento puede convertirse total o parcialmente en la cesión de espacios publicitarios para el hotel, intercambio con otras mercancías –alimentación o bebidas–, vehículos, etc.

Un buen punto de referencia para considerar que se está llevando a cabo una buena gestión del negoció es el GOP, el Gross Operating Profit o Beneficio Operativo Bruto en español. Es el índice de gestión por excelencia, donde se va a medir el resultado del negocio en un cálculo simple de ingresos menos gastos operativos, dejando de un lado amortizaciones, impuestos, intereses de créditos y depreciaciones de activos.

En general, un resultado aceptable resulta en un beneficio operativo del rango de 25%-30%, que se convertirá por regla general en un EBITDA del 20%-25%, lo cual constituye un margen más que aceptable para la inmensa mayoría de propietarios e inversores.

Llegar hasta estos resultados no es fácil y requiere una buena planificación, profesionales experimentados, bien formados y entrenados y ese punto de buena suerte que normalmente acompaña al que hace todo lo posible por tenerla.

4.- El negocio hotelero post-COVID-19

Resulta evidente que el terremoto que ha producido la pandemia en el sector hotelero va a producir efectos a medio y largo plazo difíciles aún de prever, ya que existen demasiadas incertidumbres como para hacer previsiones con un mínimo de garantía de precisión. El impacto en la rentabilidad de las grandes y pequeñas cadenas hoteleras y de los hoteles individuales está siendo de proporciones desconocidas, y deberemos esperar aún meses, sino años, para ser capaces de evaluarlos, ver los impactos que se producen en la estructura económica y sobre todo en la demanda. Sin embargo, siguiendo a Luis Buizi, responsable de Turismo e Innovación de KPMG España, hay una serie de medidas a corto plazo que se deben adoptar en el sector:

• Los ERTEs, como medida imprescindible para dar continuidad al negocio y garantizar que sean, efectivamente, temporales.
• Renegociar los alquileres de los establecimientos, amén de facilidades hipotecarias en su caso.
• Cambiar el modelo de relación entre OTAS y Grupos Hoteleros para garantizar la continuidad del negocio, evitando las decisiones unilaterales.
• Replanteamiento de los contratos de gestión en la situación actual.
• Gestión inteligente de la tesorería y la estructura de financiación

Referencias y fuentes:

www.habitissimo.es | www.ihcshotelconsulting.com | www.tecnohotelnews.com | www.hosteltur.com | www.exceltur.org |www.empresax.com | www.kpmg.es | www.tinsa.es | https://es.statista.com

Food and Beverage Management, Davis, Lockwood & alt., 2018 Ed. Routledge (6th edition)

La rentabilidad en el sector hotelero, Giráldez, Martín, 2005 Ed. Universidad de Sevilla

Curso de Finanzas para no Financieros, Trabuchelli, Jaime. 2018-2019.

Barómetro de la Rentabilidad y el Empleo en los Destinos Turísticos Españoles, EXCELTUR, Balance 2019, nº 31

Jaime Trabuchelli

Tutor Especilista CESAE Business & Tourism School